對21世紀財務(wù)總監(jiān)的新詮釋
CPA視野 作者/譯者: 中國市場 周兵
一、財務(wù)總監(jiān)內(nèi)涵
本文所談的財務(wù)總監(jiān)這個職位是等同于國內(nèi)通稱的總會計師、首席財務(wù)官以及公司企業(yè)財會部門的負責人。財務(wù)總監(jiān)系由英文的FINANCIAL CONTROLLER翻譯過來，個人相信這個翻譯應(yīng)是由香港人經(jīng)手，香港同胞喜歡用“總監(jiān)”兩個字，如藝術(shù)總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、銷售總監(jiān)……等等。
無論稱呼為總會計師、首席財務(wù)官、財務(wù)總監(jiān)或者是財會部門主管，這些職位的名稱通常是隨著國家傳統(tǒng)、企業(yè)規(guī)模、公司層次以及人力資源政策不同而稱呼互異，原則上是同義詞。在國外，一個公司總經(jīng)理的左右臂就是主管財會工作的財務(wù)總監(jiān)與精通法規(guī)的律師。在我國，許多人認為財會人員刻板保守，一輩子只能做個“賬房先生”。其實，剛剛相反，由于歷史原因，財會人員的服務(wù)精神一直被忽視。筆者以為，財會部門應(yīng)屬公司內(nèi)部服務(wù)及溝通單位，因為公司所有內(nèi)外活動幾乎都會顯現(xiàn)于數(shù)字表達上，財會人員必須與公司各部門人員配合，若有問題必須進行溝通，進一步解決問題。
隨著我國經(jīng)濟體制的改革，由計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟，財會人員的實質(zhì)地位日益提高，這是不爭的事實。一個有眼光的公司總經(jīng)理在與客戶談判時，都要求財會人員全程參與，財務(wù)決策在企業(yè)決策中起著至關(guān)重要的作用。這是2l世紀的主流趨勢。所以，財會人員隨著周圍環(huán)境的變化，必須適時調(diào)整自己的心態(tài)，應(yīng)認識到自己工作的重要性及對公司的貢獻度，不應(yīng)妄自菲薄，忽視對工作應(yīng)有的責任及工作熱情。另一方面，財會人員經(jīng)常要與金融機構(gòu)、稅務(wù)單位等外部機關(guān)打交道，財會人員也應(yīng)以服務(wù)客戶的心情與態(tài)度執(zhí)行工作。因此，財會人員生涯其實是豐富多彩的，要突破自身設(shè)置的保守障礙，不斷學習新知識，為自己的財會生活注入活力?！百~房先生”已不適應(yīng)2l世紀的要求，市場經(jīng)濟呼喚的是高級的、管理型的、同時具有國際觀的財會人員。
二、財務(wù)總監(jiān)的角色及其與總經(jīng)理的關(guān)系
財務(wù)總監(jiān)絕對不是傳統(tǒng)意義上的“賬房先生”，而是公司總經(jīng)理的左右臂、說得更貼切一點應(yīng)是“公司的醫(yī)生”。財務(wù)總監(jiān)本身的定位應(yīng)是協(xié)助總經(jīng)理完成組織的整體目標，總經(jīng)理是公司的理想者、導航員和戰(zhàn)略家，而財務(wù)總監(jiān)則將理想形成規(guī)劃與目標(通過預算)，經(jīng)過管理團隊的共同努力，最終使戰(zhàn)略成為成果。同時，協(xié)調(diào)各部門主管完成各部門自身目標，當各部門目標有沖突時，必須擔當協(xié)調(diào)人的角色，解決問題。從實質(zhì)上來說，財務(wù)總監(jiān)不僅是公司決策的參與者之一，雖然在公司組織圖上他是幕僚單位的主管，但最終還要成為這個決策制定結(jié)果成功與否的裁判官(通過績效報告總結(jié))。
財務(wù)總監(jiān)的工作必須獲得總經(jīng)理的全力支持，才能干得有聲有色，經(jīng)驗所得，若未能得到其支持，則困難重重，步步艱苦，尤其是與強勢總經(jīng)理共事。有關(guān)財務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理之間的工作關(guān)系組合大體上可以歸結(jié)為三種：一種是兩者合作無間，工作順暢，互相支持，結(jié)果對公司有正面影響；第二種兩者也是合作無間，工作也很順暢，可以互相支援，但對公司來說則有負面影響；最后一種為兩者經(jīng)常鬧矛盾，工作礙手礙腳非常不順暢，對公司也是有影響，問題是兩者之間誰不正派，誰無專業(yè)道德，若是總經(jīng)理不正派的話，則財務(wù)總監(jiān)非常難當，即使有健全(適宜)的內(nèi)部控制制度，這一點是肯定的。但是，無論如何，有一點非常重要，財務(wù)總監(jiān)要堅守本身必須遵循的原則，那就是要準確認識和掌握作為第二把手的工作權(quán)限，千萬不能越權(quán)。就以美國前總統(tǒng)老布什為例，當美國里根總統(tǒng)就職不久被刺，當時正出訪的副總統(tǒng)老布什立刻趕回白宮。途中一位參謀官認為，先飛到附近的停機坪，再駕車前往白宮會浪費很多寶貴時間，不如直接在白宮南草坪降落，這樣就可以趕在電視新聞聯(lián)播開始之前出現(xiàn)在電視屏幕上，向全國、全世界宣布：副總統(tǒng)正在領(lǐng)導著美國。老布什卻予以反對，他說：“只有總統(tǒng)才能在南草坪上著陸”。因為他知道自己作為副職的權(quán)限，副總統(tǒng)應(yīng)當用行動來遵守原則，決不跨越自己的職權(quán)范圍。這樣，老布什在里根手下當了8年的副總統(tǒng)，積累了豐富的政治經(jīng)驗，也贏得了里根總統(tǒng)與共事者的贊譽，并最終成為美國的第4l任總統(tǒng)。
引上述例子就是要強調(diào)財務(wù)總監(jiān)不要越權(quán)越位，但絕不是要主張第二把手對任何全局的事不聞不問，相反在總經(jīng)理考慮不周到、不全面的時候要適宜的進言，或者總經(jīng)理外出的情況下，要代理總經(jīng)理執(zhí)行其任務(wù)，但必須取得有關(guān)的授權(quán)書。
三、財務(wù)總監(jiān)的職責
財務(wù)總監(jiān)職責包含了會計長與財務(wù)長的兩種職務(wù)功能，會計長職責主要為對外會計報告；而財務(wù)長之職責為資金運動的管理。兩者的功能迥然不同，美國財務(wù)經(jīng)理人協(xié)會將兩種功能區(qū)別如下：
會計長功能：為控制而從事規(guī)劃；報告及解釋；考核及咨詢；稅務(wù)行政；對政府機關(guān)提供會計報告；保障資產(chǎn)安全；經(jīng)濟評估。
財務(wù)長功能：籌集資金；與投資人保持良好關(guān)系；短期融資；金融及保管；信用調(diào)查及催收賬款；投資；保險。
四、強勢財務(wù)總監(jiān)必須具備的條件
時間的巨輪永遠快速地向前推進，任何人想不落后于這個時代，除了其自身與時俱進外，最重要的還必須時時更新知識、充實自己、提高技能，才能展望未來。身為財會人員的我們自不能有所例外。
經(jīng)驗統(tǒng)計的結(jié)果，董事長、總經(jīng)理等高管人員對財會知識需求的殷切，而財會人員對于非財會知識渴求的強烈，在表明了新時代、新知識的要求，學無止境，活到老學到老。董事長、總經(jīng)理也認清了財會知識的重要性，卓越管理的技巧之一是必須透過會計控制的手段來達成。反觀我們財會人員也必須跳出這個傳統(tǒng)的包袱，走出財會辦公室，扮演著不是“賬房先生”的角色而是到生產(chǎn)經(jīng)營的前線去了解生產(chǎn)操作程序與計算正確的成本數(shù)字甚至于做出成本抑減，作為為公司談判的成員提供的有關(guān)成本、稅務(wù)等參考信息，及時避免風險的產(chǎn)生，了解及配合公司營銷戰(zhàn)略等等。
筆者認為作為一位稱職、強勢的21世紀財務(wù)總監(jiān)，其必須具備的條件有：
1、深厚的專業(yè)知識；
2、十全方位的學識；
3、出色的管理能力；
4、良好的公共關(guān)系；
5、高超的談判技巧；
6、傳統(tǒng)的職業(yè)道德；
7、敬業(yè)樂群的精神。
五、內(nèi)部控制制度的重要性
除了上述七個應(yīng)具備的條件外，財務(wù)總監(jiān)或財會部門要把工作做得好及做得順暢，筆者認為由財務(wù)總監(jiān)牽頭與各部門主管充分溝通的情況下，設(shè)計一套適宜企業(yè)本身的內(nèi)部控制制度，這套制度由總經(jīng)理批準實施，是非常重要的。
在總經(jīng)理全力支持與推動下，企業(yè)執(zhí)行一套適宜的內(nèi)部控制制度，那么財務(wù)總監(jiān)或財會人員就能勝任愉快；外來注冊會計師就好查賬，因為客戶的內(nèi)控健全可以降低其本身職業(yè)的審計風險；與此同時，企業(yè)的內(nèi)部審計人員也就有好表現(xiàn)，因為內(nèi)審人員的職責是對企業(yè)內(nèi)部控制的再控制。
因企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特性及管理當局的意向不同，內(nèi)部控制制度的設(shè)計因而有所不同，健全制度設(shè)計的關(guān)鍵在于適宜。猶如“在小孩身上穿上大人衣服”是過之，內(nèi)部控制成本可能大于其效益甚至綁手綁腳，影響效率；“在大人身上穿上小孩衣服”是不及，易產(chǎn)生舞弊和錯誤，因此“過之”與“不及”皆不恰當。惟內(nèi)部控制制度的設(shè)求其能適宜，能合用，那就是健全的內(nèi)部控制制度。
六、結(jié)論
身為2l世紀的財務(wù)總監(jiān)，無論經(jīng)濟是景氣還是不景氣，除了隨時要有“風險管理”的意識外，最重要的是還要有“成本控制”的意識。自“9·11”事件以來，美國航空業(yè)全在破產(chǎn)申請、裁減員工等壞消息的籠罩之中。美國聯(lián)合航空公司近日申請破產(chǎn)保護，其余幾家大型航空公司也因巨額虧損走到了懸崖邊緣。君不見，昔日的大型航空公司如美國泛美航空公司、環(huán)球航空公司……等等都已不存在。然而美國西南航空公司卻創(chuàng)下了連續(xù)29年營利的世界奇跡，上季度繼續(xù)取得令人滿意的績效。西南航空公司“斤斤計較”的低成本戰(zhàn)略曾被同行嘲笑，而現(xiàn)在卻成為全球航空業(yè)研究和學習的對象。在競爭日趨激烈的外部環(huán)境下，增加銷售收入固然重要，但是節(jié)省支出也同樣不可忽視。從會計上分析利潤表，如果銷售收入未能突破，那么成本控制甚至成本抑減成為惟一增加利潤的手段。
本文所談的財務(wù)總監(jiān)這個職位是等同于國內(nèi)通稱的總會計師、首席財務(wù)官以及公司企業(yè)財會部門的負責人。財務(wù)總監(jiān)系由英文的FINANCIAL CONTROLLER翻譯過來，個人相信這個翻譯應(yīng)是由香港人經(jīng)手，香港同胞喜歡用“總監(jiān)”兩個字，如藝術(shù)總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、銷售總監(jiān)……等等。
無論稱呼為總會計師、首席財務(wù)官、財務(wù)總監(jiān)或者是財會部門主管，這些職位的名稱通常是隨著國家傳統(tǒng)、企業(yè)規(guī)模、公司層次以及人力資源政策不同而稱呼互異，原則上是同義詞。在國外，一個公司總經(jīng)理的左右臂就是主管財會工作的財務(wù)總監(jiān)與精通法規(guī)的律師。在我國，許多人認為財會人員刻板保守，一輩子只能做個“賬房先生”。其實，剛剛相反，由于歷史原因，財會人員的服務(wù)精神一直被忽視。筆者以為，財會部門應(yīng)屬公司內(nèi)部服務(wù)及溝通單位，因為公司所有內(nèi)外活動幾乎都會顯現(xiàn)于數(shù)字表達上，財會人員必須與公司各部門人員配合，若有問題必須進行溝通，進一步解決問題。
隨著我國經(jīng)濟體制的改革，由計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟，財會人員的實質(zhì)地位日益提高，這是不爭的事實。一個有眼光的公司總經(jīng)理在與客戶談判時，都要求財會人員全程參與，財務(wù)決策在企業(yè)決策中起著至關(guān)重要的作用。這是2l世紀的主流趨勢。所以，財會人員隨著周圍環(huán)境的變化，必須適時調(diào)整自己的心態(tài)，應(yīng)認識到自己工作的重要性及對公司的貢獻度，不應(yīng)妄自菲薄，忽視對工作應(yīng)有的責任及工作熱情。另一方面，財會人員經(jīng)常要與金融機構(gòu)、稅務(wù)單位等外部機關(guān)打交道，財會人員也應(yīng)以服務(wù)客戶的心情與態(tài)度執(zhí)行工作。因此，財會人員生涯其實是豐富多彩的，要突破自身設(shè)置的保守障礙，不斷學習新知識，為自己的財會生活注入活力?！百~房先生”已不適應(yīng)2l世紀的要求，市場經(jīng)濟呼喚的是高級的、管理型的、同時具有國際觀的財會人員。
二、財務(wù)總監(jiān)的角色及其與總經(jīng)理的關(guān)系
財務(wù)總監(jiān)絕對不是傳統(tǒng)意義上的“賬房先生”，而是公司總經(jīng)理的左右臂、說得更貼切一點應(yīng)是“公司的醫(yī)生”。財務(wù)總監(jiān)本身的定位應(yīng)是協(xié)助總經(jīng)理完成組織的整體目標，總經(jīng)理是公司的理想者、導航員和戰(zhàn)略家，而財務(wù)總監(jiān)則將理想形成規(guī)劃與目標(通過預算)，經(jīng)過管理團隊的共同努力，最終使戰(zhàn)略成為成果。同時，協(xié)調(diào)各部門主管完成各部門自身目標，當各部門目標有沖突時，必須擔當協(xié)調(diào)人的角色，解決問題。從實質(zhì)上來說，財務(wù)總監(jiān)不僅是公司決策的參與者之一，雖然在公司組織圖上他是幕僚單位的主管，但最終還要成為這個決策制定結(jié)果成功與否的裁判官(通過績效報告總結(jié))。
財務(wù)總監(jiān)的工作必須獲得總經(jīng)理的全力支持，才能干得有聲有色，經(jīng)驗所得，若未能得到其支持，則困難重重，步步艱苦，尤其是與強勢總經(jīng)理共事。有關(guān)財務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理之間的工作關(guān)系組合大體上可以歸結(jié)為三種：一種是兩者合作無間，工作順暢，互相支持，結(jié)果對公司有正面影響；第二種兩者也是合作無間，工作也很順暢，可以互相支援，但對公司來說則有負面影響；最后一種為兩者經(jīng)常鬧矛盾，工作礙手礙腳非常不順暢，對公司也是有影響，問題是兩者之間誰不正派，誰無專業(yè)道德，若是總經(jīng)理不正派的話，則財務(wù)總監(jiān)非常難當，即使有健全(適宜)的內(nèi)部控制制度，這一點是肯定的。但是，無論如何，有一點非常重要，財務(wù)總監(jiān)要堅守本身必須遵循的原則，那就是要準確認識和掌握作為第二把手的工作權(quán)限，千萬不能越權(quán)。就以美國前總統(tǒng)老布什為例，當美國里根總統(tǒng)就職不久被刺，當時正出訪的副總統(tǒng)老布什立刻趕回白宮。途中一位參謀官認為，先飛到附近的停機坪，再駕車前往白宮會浪費很多寶貴時間，不如直接在白宮南草坪降落，這樣就可以趕在電視新聞聯(lián)播開始之前出現(xiàn)在電視屏幕上，向全國、全世界宣布：副總統(tǒng)正在領(lǐng)導著美國。老布什卻予以反對，他說：“只有總統(tǒng)才能在南草坪上著陸”。因為他知道自己作為副職的權(quán)限，副總統(tǒng)應(yīng)當用行動來遵守原則，決不跨越自己的職權(quán)范圍。這樣，老布什在里根手下當了8年的副總統(tǒng)，積累了豐富的政治經(jīng)驗，也贏得了里根總統(tǒng)與共事者的贊譽，并最終成為美國的第4l任總統(tǒng)。
引上述例子就是要強調(diào)財務(wù)總監(jiān)不要越權(quán)越位，但絕不是要主張第二把手對任何全局的事不聞不問，相反在總經(jīng)理考慮不周到、不全面的時候要適宜的進言，或者總經(jīng)理外出的情況下，要代理總經(jīng)理執(zhí)行其任務(wù)，但必須取得有關(guān)的授權(quán)書。
三、財務(wù)總監(jiān)的職責
財務(wù)總監(jiān)職責包含了會計長與財務(wù)長的兩種職務(wù)功能，會計長職責主要為對外會計報告；而財務(wù)長之職責為資金運動的管理。兩者的功能迥然不同，美國財務(wù)經(jīng)理人協(xié)會將兩種功能區(qū)別如下：
會計長功能：為控制而從事規(guī)劃；報告及解釋；考核及咨詢；稅務(wù)行政；對政府機關(guān)提供會計報告；保障資產(chǎn)安全；經(jīng)濟評估。
財務(wù)長功能：籌集資金；與投資人保持良好關(guān)系；短期融資；金融及保管；信用調(diào)查及催收賬款；投資；保險。
四、強勢財務(wù)總監(jiān)必須具備的條件
時間的巨輪永遠快速地向前推進，任何人想不落后于這個時代，除了其自身與時俱進外，最重要的還必須時時更新知識、充實自己、提高技能，才能展望未來。身為財會人員的我們自不能有所例外。
經(jīng)驗統(tǒng)計的結(jié)果，董事長、總經(jīng)理等高管人員對財會知識需求的殷切，而財會人員對于非財會知識渴求的強烈，在表明了新時代、新知識的要求，學無止境，活到老學到老。董事長、總經(jīng)理也認清了財會知識的重要性，卓越管理的技巧之一是必須透過會計控制的手段來達成。反觀我們財會人員也必須跳出這個傳統(tǒng)的包袱，走出財會辦公室，扮演著不是“賬房先生”的角色而是到生產(chǎn)經(jīng)營的前線去了解生產(chǎn)操作程序與計算正確的成本數(shù)字甚至于做出成本抑減，作為為公司談判的成員提供的有關(guān)成本、稅務(wù)等參考信息，及時避免風險的產(chǎn)生，了解及配合公司營銷戰(zhàn)略等等。
筆者認為作為一位稱職、強勢的21世紀財務(wù)總監(jiān)，其必須具備的條件有：
1、深厚的專業(yè)知識；
2、十全方位的學識；
3、出色的管理能力；
4、良好的公共關(guān)系；
5、高超的談判技巧；
6、傳統(tǒng)的職業(yè)道德；
7、敬業(yè)樂群的精神。
五、內(nèi)部控制制度的重要性
除了上述七個應(yīng)具備的條件外，財務(wù)總監(jiān)或財會部門要把工作做得好及做得順暢，筆者認為由財務(wù)總監(jiān)牽頭與各部門主管充分溝通的情況下，設(shè)計一套適宜企業(yè)本身的內(nèi)部控制制度，這套制度由總經(jīng)理批準實施，是非常重要的。
在總經(jīng)理全力支持與推動下，企業(yè)執(zhí)行一套適宜的內(nèi)部控制制度，那么財務(wù)總監(jiān)或財會人員就能勝任愉快；外來注冊會計師就好查賬，因為客戶的內(nèi)控健全可以降低其本身職業(yè)的審計風險；與此同時，企業(yè)的內(nèi)部審計人員也就有好表現(xiàn)，因為內(nèi)審人員的職責是對企業(yè)內(nèi)部控制的再控制。
因企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特性及管理當局的意向不同，內(nèi)部控制制度的設(shè)計因而有所不同，健全制度設(shè)計的關(guān)鍵在于適宜。猶如“在小孩身上穿上大人衣服”是過之，內(nèi)部控制成本可能大于其效益甚至綁手綁腳，影響效率；“在大人身上穿上小孩衣服”是不及，易產(chǎn)生舞弊和錯誤，因此“過之”與“不及”皆不恰當。惟內(nèi)部控制制度的設(shè)求其能適宜，能合用，那就是健全的內(nèi)部控制制度。
六、結(jié)論
身為2l世紀的財務(wù)總監(jiān)，無論經(jīng)濟是景氣還是不景氣，除了隨時要有“風險管理”的意識外，最重要的是還要有“成本控制”的意識。自“9·11”事件以來，美國航空業(yè)全在破產(chǎn)申請、裁減員工等壞消息的籠罩之中。美國聯(lián)合航空公司近日申請破產(chǎn)保護，其余幾家大型航空公司也因巨額虧損走到了懸崖邊緣。君不見，昔日的大型航空公司如美國泛美航空公司、環(huán)球航空公司……等等都已不存在。然而美國西南航空公司卻創(chuàng)下了連續(xù)29年營利的世界奇跡，上季度繼續(xù)取得令人滿意的績效。西南航空公司“斤斤計較”的低成本戰(zhàn)略曾被同行嘲笑，而現(xiàn)在卻成為全球航空業(yè)研究和學習的對象。在競爭日趨激烈的外部環(huán)境下，增加銷售收入固然重要，但是節(jié)省支出也同樣不可忽視。從會計上分析利潤表，如果銷售收入未能突破，那么成本控制甚至成本抑減成為惟一增加利潤的手段。
發(fā)布人:admin 發(fā)布時間:2005-12-30 閱讀:4606
